Kurumların stratejik amaç ve hedeflerine ulaşabilmelerinin temeli olan insan faktörü, her çağda organizasyonların en önemli parçası olmuştur. Doğru yönetilebildiğinde stratejik amaçların ötesinde “sürdürülebilirlik” ilkesinin esaslı faktörü iken, yönetilemediğinde ise parçası olduğu hedef yolculuğunun en büyük düşmanı haline gelebilir.
İnsan yönetimi tek çerçeveli ve birkaç madde ile özetlenebilecek kadar dar bir pencere değildir. Yapay zekâ serüvenini heyecanla takip ettiğimiz bu asırda dahi, hala insan faktörünün süreç yönetiminin odağındaki en önemli unsur olduğu çok açık. Yapay zekâ, sağduyu algoritmasını yönetebilmeyi öğrendiğinde, organizasyonlar sürdürülebilir başarılara daha az insanla ulaşabileceklerini düşünüyor. Sağduyu algoritması konusunda milyonlarca araştırma yapan bilim insanlarına rağmen, asırlar geçse de insan faktörünün ‘sağduyu’ düzeyinin henüz robotlarca algılanamadığına tanık olmaktayız. Muhteşem yaratılışın ardındaki bitmeyen denklemleri her gün yeniden keşfediyoruz.
Organizasyonlarda onlarca, yüzlerce, binlerce hatta on binlerce insanın bir arada, aynı stratejik amacın tek bir parçasıymış gibi ortak hareket gücüyle yani sinerji yolunda ilerlediklerini biliyoruz. Ancak organizasyon iç ya da dış faktörler nedeniyle bir sorun ile karşı karşıya kaldığında; aynı sorunun çözümünün tek bir parçasıymış gibi ortak hareket gücüyle bazen ilerleyemediklerini de biliyoruz. Bu durumun pek çok sebebi bulunmaktadır. Son zamanlarda en sık konuştuğumuz konu olan neslin kuşakları arasındaki farklılıklardan, yaşanılan coğrafyaya ve hatta birkaç kuşak öncesinden gelen genetik yapılara kadar, bir sürü kontrol dışı gerekçesi olduğunu söyleyebiliriz. Bu nedenledir ki aynı kitap, aynı film, aynı seyahat, aynı lezzet, aynı resim, aynı hikâye farklı kitlelere aynı biçimde sergilense dahi, tepkiler birbirinden farklı olacaktır.
Diğer temel girişimcilik faktörlerinden farklı olan insan faktörünün yönetiminde, en etkili modelin iletişim olduğunu söylemek mümkün. Bu faktörün en büyük hazinesi ise yine kendisi. Yani çivinin çiviyi sökme gayesi diyebiliriz.
İşlerin yolunda gittiği organizasyonlarda, iletişimin yarattığı ilave katkılar fark edilmeyebilir. Halbuki süreç yönetimi iletişim odağında süregider.
Peki işler yolunda olmadığında yani kriz durumunda iletişimin katkısı nedir?
Tüm makro ve mikro krizlerin başlangıç ve sonlandırılmasının temelinde iletişim süreçleri olduğunu söylemek mümkün. Krizi yönetebilmek için öncelikle süreci analiz etmek gerekir. Analiz edilen süreçte yaşanan krizlerin çözümü de yine insan odağındadır. Başarılı şirketlerin, kriz yönetimi sırasında beyin takımının düşünce ve sağduyu becerilerini ön plana çıkardığını görürüz. Beyin takımı doğru iletişim ile sinerjiye odaklandığında, kurumdaki diğer çalışanları ve paydaşları da sürece dahil eder. Tüm takımın sürece dahil olabilmesi ise etkili kurum içi iletişim ile mümkündür.
Fırtına sürecinde mürettebatın, kaptanın inancından haberi olmalıdır. Bu nedenle kurum içi iletişiminizi güçlü tutmalısınız. Lider, gideceği yolu, o yola nasıl gideceğini, fırtına sürecinde neler yaşanacağını, inanmayı ve pes etmemeyi önce kendisi benimser ve ekibini bu başarı hikayesine dahil eder.
Aynı gemideki mürettebatın her birinin o gemi için ayrı bir önemi vardır. Fırtına dönemlerinde gemideki mürettebat ne iş yapacağına hakim ise geminin su almasının önüne geçilir. Fırtınada süreci iyi yönetilemediğinde ise kaçınılmaz sonuç maalesef ki hüsrandır. Peki kaptanın ana rolü nedir? Kaptan liderdir. Rotasına tüm mürettebatı ile birlikte hakim olan kaptan, nereye gitmek istediği bilir, planlamasını yapar ve karşılaştığı tüm güçlere karşın varmak istediği limana ulaşır. Fırtınada ise kaptan dümeni asla bırakmaz. Her fırtına başka bir deneyimdir, her deneyim başka bir başarı hikayesidir. Hikayesini ve varış noktasını tüm ekibine etkili biçimde anlatan kaptanın mürettebatı, hep birlikte aynı gemide olduklarını bilir. İşte bu seviye doğru iletişim ile varış noktasına ekibi dahil etme becerisidir. Fırtına süreçlerinde bütünlüğün önemini bilinmelidir. Kurum içi iletişim, önemini en çok fırtına döneminde hissettirir.
İnsan Kaynakları açısından ise organizasyonların karşılaştığı ulusal, toplumsal, kurumsal ya da kurum içi krizlerin yönetimi; çalışanları, yöneticileri, işvereni ve beraberindeki paydaşları kapsam içine alır. Fırtına sürecinde kurumu yani gemiyi ayakta tutmak için tüm mürettebatın motivasyonu ayrıca önem arz eder. Bu nedenle iletişimin gücü en çok kriz dönemlerinde hissedilir.
Kriz zamanlarında kenetlenen, bütünlük içinde kalabilen, daima ileriyi hedefleyen ve birbirini motive edebilen insanların oluşturduğu organizasyonların başarılarına tanık olmaya devam edeceğiz gibi görünüyor.
İletişimde ortak dil ‘anlamaktır’. Liderimizi ve takım arkadaşlarımızı anlamamız, hedeflere “biz” diliyle ortak olabilmemiz için organizasyonlardaki yetkilerce iletişim çatısının çok sağlam örülmesi birincil öncelik olarak karşımıza çıkıyor.
Çünkü organizasyonel gelişimin en önemli parçasıdır “insan”.
Comment here